תקרת הזכוכית של רכזת הגיוס

14 באוקטובר 2012 | נכתב ע"י

תקרת הזכוכית של רכזת הגיוס  – מבט מבפנים על עולם הגיוס

לעתים רחוקות מגיע לאוזני סיפור על רכזת גיוס שנכנסה לארגון לאחר שעבדה עמו מספר שנים, אך ברוב המקרים סיפורן של רכזות גיוס בחברות כוח אדם מסתיים בשחיקה, תחושה של מיצוי ואולי אף תחושת מבוי סתום, ומכאן – במעבר לתפקידי אדמיניסטרציה או מכירות.

רובנו (רכזות הגיוס) חולמות על ארגונים גדולים ועל  קריירה מתפתחת במשאבי אנוש, אך בפועל נדמה כי הסיכוי לכך אינו גבוה (לתפיסתי כמובן). רובנו לומדות באקדמיה איך מחלקת משאבי האנוש מהווה שותף אסטרטגי בהנהלת הארגון ואיזו עבודה מרתקת ורבת פעלים זו, אך בסופו של דבר לא זוכות לטעום מהעוגה ונאלצות לחפש תחליפים.

למה? אולי משום שתפקיד רכזת הגיוס לא תמיד מהווה מקפצה לקריירה, למרות שטוענים כך? אז מה בעצם עושה רכזת גיוס שיושבת שם, בחברת ההשמה ולמה היא לא תמיד מצליחה להתקדם בסולם הקריירה?

רכזת הגיוס מבצעת את עבודת הנמלים בסינון הראשוני של קורות החיים על פי העדפות הלקוח, את הראיונות הטלפונים והפרונטאליים המעמיקים, משכנעת את מנהלת הגיוס בארגון לתת למועמד הזדמנות, מכינה אותו לראיון, מתקשרת להעיר אותו בבוקר הראיון ולעיתים אף מסיעה אותו פיזית למקום הראיון (נשמע מוזר, אבל גם זה קורה…).

הרכזת, ששכרה מורכב מבסיס ובונוסים, "רעבה" לכל איוש, והעבודה האינטנסיבית והמקצועית שלה מסתכמת באחד משני דברים – הצלחה או כישלון.

ריבוי חברות כוח האדם וההשמה הוביל לאינפלציה כה גדולה בתחום, עד שארגונים מגייסים יכולים להרשות לעצמם לערוך מו"מ ולהוריד את מחירי השירות ואף לעבוד עם מספר רב של חברות, שכן התשלום נגבה רק לאחר "השמה מוצלחת" ואין שום דבר רע בלייצר מעט תחרות.

מצב זה, שלכאורה כדאי עבור הארגון, יוצר תלות בשירותי גיוס חיצוניים ואולי אף עשוי להפחית מערך פונקצית משאבי האנוש בארגון. מנהלת משאבי האנוש הארגונית הופכת להיות גורם מתווך בין המנהל המקצועי לבין רכזת הגיוס. יתכן והדבר מפנה אותה לעיסוקים אחרים בתחומי משאבי אנוש ויתכן שתהליך המיקור הופך אותה לפונקציה מנהלתית.

חברות כוח האדם וההשמה מעניקות שירותי גיוס ואדמיניסטרציה לארגונים המגייסים ובכך אולי מורידות להם סדרה של מטלות רפטטיביות שבמבט ראשון עשויות להיראות "שוליות", אך בפועל חוסר הפיקוח והשליטה על הנעשה בתהליך הגיוס עלולים להאט תהליכים ולעתים אף לפגוע בתהליך הגיוס. מנהלי משאבי האנוש בארגונים מוותרים על האפשרות להיות שותפים מלאים לתהליך הראשוני של העובד הפוטנציאלי מול הארגון עצמו ובכך מפספסים את "אפקט הראשונות" וההיקשרות הראשונה של העובד עם הארגון – דבר שעשוי להשפיע  על כל תקופת עבודתו שם.

בנוסף, יש לזכור שללא גיוס עובדים מוצלח, עקבי ואפקטיבי, שום ארגון לא יצליח לשרוד למשך זמן. בעידן פוסט מודרניסטי של עולם התעסוקה, עובדים זוטרים, וביניהם רכזי הגיוס בחברות כוח אדם, מתחלפים לעתים קרובות ואין זה בשליטתה של מנהלת משאבי האנוש בארגון המגייס להשאיר את הרכזת הותיקה מחברת כוח האדם, שמכירה את הארגון שלה וניתן לסמוך עליה למילוי התקנים הנדרשים על ידי הארגון. כמו כן, אין זה בכוחה של מנהלת משאבי האנוש להעסיק אצלה את רכזת הגיוס, שכן בדרך כלל, התקנים במחלקת משאבי האנוש הם מהמצומצמים בארגון.

וכך נשארנו עם הפרדוקס הישן – "הסנדלר הולך יחף": רכזת הגיוס לא מצליחה 'להתקדם לתפקיד הבא' ולמצוא לעצמה עבודה בתחומה, ומנהלת משאבי האנוש תלויה בגיוסים של רכזות מתחלפות בחברות כוח האדם ומאבדת מכוחה בארגון עם כל העסקה כושלת שנגרמת מחוסר זמן של המנהלת ו/או חוסר היכרות מקצועית של רכזות מתחלפות עם צרכי הארגון המגייס.

אז מה אני מציעה לעשות?

אני ממליצה בחום דבר אחד – במקום להשאיר את רכזות הגיוס כ"עובדות קבלן" מתחלפות ורנדומאליות, כדאי לבחור את הטובות ביותר ולקלוט אותן לארגון.

כן, אני יודעת, אין זו ערובה לכך שיישארו שנים רבות בתפקיד, רובן רוצות להתקדם. אולם בזמן שהן יעבדו במשרה במסגרת הארגון, הארגון יזכה לשילוב של היתרונות שבשיטת גיוס פנימית וחיצונית וכן את השליטה על טיב הגיוסים.

נשמע טוב?

יתכן ובעיני מקבלי החלטות ומתכננים אסטרטגים הרעיון של מיקור חיצוני עדיף, כי כך הם רואים את הדבר וגיוס בעיניהם הוא עניין של מה בכך, כזה שניתן לקנות משירותים חיצונים. מנגד, חברות גדולות ומצליחות, כמו גוגל לדוגמא, הבינו שלגיוס ישנה משמעות רבה והן נוהגות אחרת.