פרקטיקום בנושא תקשורת פנים ארגונית

7 ביוני 2012 | נכתב ע"י

.

מי אני:שמי עדי פולאקביץ, אני מסיימת בימים אלו את לימודי לתואר שני במנהל עסקים (MBA), התמחות בייעוץ וניהול משאבי אנוש במכללה למנהל. כיום אני עובדת במחלקת משאבי אנוש באינטל.

רקע:  לקראת סיום הלימודים החלטתי לעשות פרקטיקום ולא עוד סמינר (בתכנית הלימודים הישנה זו לא הייתה חובה, בתכנית החדשה  הכניסו את הפרקטיקום כחובה) על מנת לחוות את עולם הייעוץ הארגוני ברמה מעשית ופרקטית יותר. ההזדמנות לבצע תהליך ייעוצי בליווי מנחה צמודה ואצל לקוח אמיתי היא הזדמנות נדירה ומלמדת. התהליך נעשה בליווי מנחה, שחשפה בפני את עולם הייעוץ הארגוני, שיתפה בניסיונה העשיר, לימדה ותמכה והכינה אותי להתמודדויות השונות להן נדרשתי לאורך התהליך.

מטרת האבחון: התבקשנו לבחון את התקשורת הפנים ארגונית בארגון אקדמי גדול, הנמצא בשנים האחרונות בתהליכי צמיחה ושינוי נרחבים. בארגון נעשתה עבודה מקדימה בנושא, עם עובדים שאינם נמנים על הסגל האקדמי, ואנחנו התבקשנו להתרכז בסגל האקדמי. מטרתנו היתה ללמוד על תפיסת התקשורת הפנים ארגונית מנקודת מבטם של אנשי הסגל האקדמי ולבחון את דפוסי השימוש שלהם בערוצי התקשורת הקיימים במכללה.

תהליך האבחון: על מנת לבנות כלי אבחון מתאים לאוכלוסית הארגון, בצענו מספר ראיונות עם אנשי מטה ואקדמיה (ראיונות באמצעות שאלון חצי מובנה). זה לא היה פשוט, אוכלוסיית האבחון הייתה מורכבת והטרוגנית, אנשים בעלי ותק שונה, מתחומים שונים, העובדים בתהליכים שונים.

במסגרת התהליך ערכתי ראיונות עם אנשי הסגל האקדמי ממספר מסלולים שונים. מאחר והמדגם היה קטן, להטרוגניות המרואיינים היה ערך חשוב בסיכום ופרשנות הממצאים. הראיונות חשפו אותי לתפיסות וערכים תרבותיים שכנראה מאפיינים ארגונים אקדמיים בהם מתקיימים סקטורים שונים מובהקים, כמו אנשי אקדמיה ומינהל, ומצאתי כי גם בתוך סקטורים אלו קיימת שונות.

מה למדתי (על קצה המזלג): בראש ובראשונה למדתי כי תהליך הייעוץ טומן בחובו הפתעות, תהליך אבחון שהתחיל בתקשורת פנים ארגונית יכול להתפתח ולהגיע למקומות אחרים.

ברמה התיאורטית והאבחונית, הכרתי לעומק את המושג תקשורת פנים ארגונית וכיצד הוא קשור ונובע מתוך התרבות הארגונית המתקיימת בארגון. למשל, מצאתי באבחון כי ערך הבחירה האישית והאוטונומיה המקצועית הנם ערכים מרכזיים אצל אנשי הסגל האקדמי והם בעלי השפעה על תהליכי התקשורת הפנים ארגונית.

המודל של Rob Goffee  & Gareth Jones כפי שמוצג בספרם The Character of the Corporation, עזר לי לעגן ולהסביר חלק מהממצאים.  המודל מאפיין ארבעה אבות טיפוס של  תת תרבויות ארגוניות על פי שני צירים: רמת הסולידריות – המידה בה העובדים מזדהים ומכווני מטרות הארגון, ורמת החברתיות הקיימת בארגון – המידה של יחסים א-פורמאליים וקשרים חברתיים הקיימים בארגון: תרבות ציבורית, תרבות רשת, תרבות שכירי חרב ותרבות מקוטעת. מאפייני התרבות המקוטעת סייעו בחלקם לפרש את ממצאי האבחון.

על בסיס ההנחה כי מתקיימות תת תרבויות בארגון, שאלנו כיצד ניתן לעצב תהליך של תקשורת פנים ארגונית בארגון בעל תת תרבויות בעלות ערכים שונים. לשם כך נעזרתי במאמר של Schein Three cultures of management: the key to organizational learning.

בקיצור, ניתן לומר שהאתגר לדידו של Schein הנו: יצירת שפה משותפת ושיתוף פעולה בין תת התרבויות על מנת להתמודד עם משימות הארגון, תוך המלצה של המחבר לא לקבל את המצב כנתון "נורמאלי", ותהליך התקשורת הפנים ארגונית יכול לתמוך בכך.

בנימה אישית: ההתנסות הראשונית בעולם האבחון והייעוץ הארגוני למידה אותי רבות עלי כיועצת ובכלל על התהליך. למדתי כי לא תמיד השאלה שנשאלת היא אכן השאלה שמטרידה את עובדי הארגון. למדתי כי עלי להיות צנועה וכי איני מחדשת ללקוח אלא מציגה את הדברים המתרחשים בארגון וידועים לו בפרספקטיבה שונה, אשר תעזור לו לבחון את הדברים אחרת ולמצוא דרך להתמודד איתם.

.