על משברים ופתרונות – חלק ב'

30 באוגוסט 2012 | נכתב ע"י

בפוסט הקודם דיברתי על סגנונות שונים של משברים ועל כך שכשמנתחים משברים אפשר להבחין במקורות השונים למשבר והשלכותיו. הם לא עשויים מעור אחד. הזכרתי שלושה סוגי משבר,  השונים זה מזה, שתוצאתם יכולה להיות דעיכה של ארגונים: משבר ענפי או משקי; משבר רגישות סביבתית; משבר התיישנות.

כעת אפרט על כל אחד מהמשברים השונים, וכיצד מומלץ לפירמה להתמודד עמם:

משבר קריסה ענפית: מצב משבר בו יש נפילה דרמטית מהירה מאד ואף פתאומית במקורות הענפיים (או המשקיים). במשבר מהסוג הזה הפירמה הבודדת חווה נפילה משמעותית במקורות הדרושים לה בסביבה הארגונית כולה, נפילה שמעמידה את הפירמה בפני מחסור חמור במשאבים (למשל: משבר האשראי).

כזה הוא למשל המשבר שהתרחש בשנת 2008/9 בקריסת המוסדות הפיננסיים המרכזיים ומשבר האשראי שנוצר כתוצאה מכך במשקים המערביים. אירועים דומים של 'קריסה ענפית' היו, לדוגמה, התפוצצות בועת ההיי-טק, המפולת בבורסה, וכן משבר המושבים ומשבר הקיבוצים בזמנם, ועוד.

כפי שאכן קורה עתה, בעקבות הקריסה של ענף או תחום עסקי שלם בו הם פועלים, ארגונים רבים ניצבים בפני מצב משברי המאיים לחולל בהם משברים פנימיים ואף דעיכה וקריסה מוחלטת. כפי שמסתמן עתה במדינות מערביות לא מעטות, הקריסה של משקים כלכליים שלמים מוצאת ביטויה בהיקף נרחב של משברים בארגונים בענפים או במשקים אלה, עד כדי מצבי דעיכה של ארגונים בהם.

במשברים מסוג זה, האסטרטגיה הניהולית להישרדות במשבר מתבטאת בעיקר בניסיון 'להתכופף ולתת לסערה לחלוף'. כלומר אסטרטגיה של שמירת המצב הקיים מבחינת הכיוון האסטרטגי. דוגמאות לדרכי היערכות והתמודדות "עד שהסערה תחלוף" הם: צמצומים פנימיים, שמירה על רזרבות של מקורות כספיים ואחרים, וכו'. כאמור המטרה היא לשרוד עד יעבור זעם, והענף יתאושש וייחלץ מהמשבר.

משבר רגישות ופגיעות בתחום העיסוק: משבר כזה מאופיין בפגיעה זמנית בדרך כלל, בתחום עסקי המתאפיין בהיותו רגיש ופגיע (High Vulnerability). כלומר, תחומים בהם שינויים קטנים, תנודתיות, גם אם לא רבה, ואירועים זמניים יכולים להביא לטלטלה בענף הרגיש ולמשבר בו (למשל, ענף בו שולי הרווח נמוכים ופגיעים במיוחד; לקוחות מזדמנים ולא יציבים; תלות במשאבים נדירים, וכו'). פירמות בענף כזה פועלות בדרך כלל בסביבה בעלת אי-ודאות גבוהה, גועשת ולא-יציבה. שינויים קלים בסביבה יכולים לטלטל את הפירמה ואף להביאה לקריסה.

תחום עיסוק או ענף כזה הוא, לדוגמה, תעשיית התעופה האזרחית. תחום זה מתאפיין בפירמות (חברות תעופה) בעלות "רגישות" גבוהה ופגיעות כלפי תנודות קלות יחסית בסביבת המקורות שלהן. דוגמה מעניינת למצב משבר בענף זה הייתה התפרצות הר הגעש באיסלנד, שחסמה והשביתה את נתיבי התעופה באירופה, וממנה לארה"ב. בפרק זמן קצר של ימים, נגרמו לחברות התעופה הפועלות בנתיבים אלה הפסדים כספיים ענקיים שהביאו כמה מהן למצב משבר ולתחילת דעיכה. אולם, אירוע זה אינו יחיד: המאפיין את הענף הוא אירועים רבים ושונים המתרחשים בסביבה (ואף מחוץ לשליטת חברות התעופה) בעקבותיהם חברות לא מעטות מצאו עצמן במצבי משבר מסוג זה: אירועים ביטחוניים שונים, עליה במחירי ביטוח, תנודות במחירי הדלק, התפרצות סכסוכים אזוריים ואף מחלות (שפעת החזירים, SARS) באזורים מסוימים ועוד. כל אלה היו בעלי אפקט משברי חזק והביאו כמה מחברות התעופה לסף קריסה. הבעייתיות של הענף היא התדירות הגבוהה יחסית של הישנות מגוון אירועים כאלה, לעומת מצבים של אירוע, שיכול להיות דרמטי אמנם, אך בודד יחסית ולעיתים לא תדירות.

ברור שבמקרים אלה ההיערכות לטיפול במשבר ענפי אינה דומה להיערכות בפני משבר של "קריסה ענפית": אמנם בהתרחשויות כמו התפרצות הר הגעש באיסלנד או שפעת החזירים אפשר "להתכופף ולחכות שהמשבר יחלוף" אך במידה והאירוע אינו קצר מאד, והאירועים רודפים זה את זה, נקיטת אסטרטגיה כזו היא מרשם כמעט בטוח לקריסה עבור חברות אלה. אין מה לחכות שהמשבר יחלוף, כי תמיד מגיע חדש. אחת האסטרטגית לטיפול והתמודדות הפירמות עם משברים בענפים בעלי רגישות ופגיעות גבוהים, היא "להקטין את הרגישות" על ידי פיזור הסיכונים שבפעולה בענף הרגיש, כלומר: כניסה למספר תחומים סמוכים ויצירת מקורות חלופיים, תוך השענות הדדית ביניהם. אסטרטגיה שנייה (שיכולה להיות משלימה, ולא בהיכרך חלופית) היא יצירת גמישות ארגונית ויכולת התקה מהירה של 'מרכזי כובד' של פעילות בהתאם לתחומי המשבר. אסטרטגיה שלישית אפשרית, שאינה תכליתית במשבר "קריסה ענפית" היא מיזוגים של פירמות ויצירת פירמות גדולות, רחבות היקף ויציבות יותר, שמתוך כך רגישותן לתנודות אלה קטנה יותר (אסטרטגיה שאמצו חברות תעופה רבות במערב).

משבר אי-התחדשות (בעיה פנים-ארגונית): משבר ענפי מסוג זה נובע מאי-התאמת ענף או תעשיה, למצבים החדשים שמציבה הסביבה, כלומר הענף כולו סובל מקשיי התחדשות – אם טכנולוגיים ואם אחרים. דוגמא אחת היא ענף הטקסטיל בארץ. ענף זה נקלע למצב משברי מתמשך בגלל חוסר יכולתו להתחדש ולהתאים עצמו לשינוי וחדשנות שנדרשו להמשך הפעילות. בדוגמה הישראלית: חוסר היכולת של הענף לעבור מעתירות עבודה לעתירות הון וטכנולוגיה עילית שמאפשרות התמודדות בשווקים התחרותיים החדשים שנוצרו. ברמת הפירמה, משבר זה יכול להתבטא במחדל או בעיה ניהולית ארגונית פנימית שאינה קשורה כלל לקריסה כללית בסביבה, אף כי משברים סביבתיים יכולים להחריף ולהעצים אותה. המשבר יכול לנבוע מסטגנציה של הפירמה ואי-התחדשות, אם במוצרים, בטכנולוגיה ואם בהתאמת המבנה והאסטרטגיה לצרכי ההתפתחות ו/או לסביבה של הארגון. משבר כזה, הנובע ממחדל ארגוני, יש לפתור במישור הארגוני הפנימי על ידי הכנסת השינויים הדרושים ושינוי הגישה הניהולית. במקרה של משבר מסוג זה, היערכות של הפירמה במונחים של טיפול כמו במשבר ענפי, או ככלל-משקי של קריסת מקורות או פגיעות ענפית, תהיה היערכות שגויה שלא תביא לפתרון הבעיה הפנימית אלא רק תחריף אותה עד כדי קריסה מוחלטת. למרבה הצער, במקרים רבים "מסתתרים" הארגונים הכושלים מתחת למסך של "משבר ענפי כללי" ולא נוקטים פעולה עצמאית להיחלץ.

גישות להיחלצות:

ההתייחסויות הרבות הנשמעות לאחרונה לגבי דרכי התמודדות עם המשבר, לא מתייחסות להבדלים אלה, ולא נעשית בהן כל הבחנה בין סוגי המשברים או למה יכולה להתאים דרך התמודדות זו או אחרת. למשל, פיטורי עובדים יכולים אמנם להקטין הוצאות ולהפוך את הארגון 'לרזה' יותר אך זו אינה תשובה לכל דבר! ארגון שקפא על שמריו צריך להמריץ-מחדש ולעורר את כוחותיו ומשאביו "שקפאו על השמרים"; פיטורי עובדים לא יביאו להמרצה וההתגייסות הנדרשת, אלא להפך: לחרדות, חששות וכתוצאה מכך אי-עשייה.

גם ניסיון 'להסתתר מהסערה' עד שתחלוף יהיה משגה, שכן לא זה יפתור את הבעיה הארגונית הבסיסית, המחוללת את המשבר. בה במידה, מאמצים ניהוליים להקטין רגישות ופגיעות ארגונית אינם מתאימים לטיפול במשבר הנובע מקריסה ענפית. במצבי משבר אימוץ גישה ניהולית שאינה מתאימה לאופי המשבר, יכולה להיות קריטית ליכולת ההישרדות של הפירמה.

למרב הצער, כאמור, לארגונים רבים המשבר הסביבתי משמש רק כמחולל או זרז של בעיות פנימיות הקיימות ומציף אותן, אך ארגונים אלה "מסתתרים" מאחורי 'מסך' המשבר ואינם נערכים לשינוי הפנימי הנדרש. קל לעתים להאשים את המשבר במוסדות הפיננסיים ואת  מצוקת האשראי בעקבותיו, ואף לצפות ולדרוש סיוע חיצוני, בלי לשים לב (או גרוע מזה: תוך עצימת עין מכוונת ונוחה) למבנה הון אנושי פנימי רעוע של הפירמה, מלכתחילה.