על מנטורינג בעולם שטוח

4 במרץ 2013 | נכתב ע"י

ארגונים רבים משקיעים מאמץ בפיתוח תהליכי חניכה אישיים, "מנטורינג". המקור של המונח מנטורינג הוא מיוון העתיקה. ב"אודיסאה" של הומירוס מסופר על אודיסאוס, מלך איתאקה, שיצא למלחמת טרויה. הוא הפקיד את ממלכתו בידי ידידו,  מנטור שגם מילא את תפקידו של אודיסאוס בחינוך וליווי בנו טלמכוס, ומכאן נולד הביטוי 'מנטורינג'.

השינויים במאפייני העובדים וצרכיהם הפסיכולוגים מצריכים גם התאמה ארגונית לדורות החדשים של העובדים. עובדי דור הבייבי בומרס הולכים ויוצאים לגמלאות, ועובדי דור ה- Y  צפויים להוות כמחצית מאוכלוסית העובדים בעולם, כך על פי המאמר Mentoring Millennials.

המאמר דן בבני דור ה- Y , המאפיינים התעסוקתיים שלו, ותהליכי מנטורינג שיכולים להתאים לבני דור זה. הכותבים מסבירים שהגישות המוצעות אפקטיביות במיוחד לבני דור ה- Y מפני שהן מתאימות לאורח החיים של בני דור זה ולמאפייניו. בהם, למשל, תפיסתו את עבודתו כגורם משמעותי בחיים וכאמצעי להגשמה עצמית, לרכישת חברים חדשים, לפיתוח עצמי ולמידה ולא רק כמקור פרנסה לשמה.

בפוסט הנוכחי אסקור 3 גישות לחניכת עובדים המוצגות במאמר.

1. חניכה הפוכה- Reverse Mentoring מנהל צעיר מוצמד למנהל בכיר וחונך את המנהל הבכיר.  לדוגמא, מדריך אותו כיצד לנצל את הרשתות החברתיות להגדלת מאגר הלקוחות של החברה או איך להעביר מסר אפקטיבי ללקוחות/עובדי החברה. הכותבים מציינים שזוהי דרך יעילה לתת לעובדים צעירים 'חלון הצצה' לדרגות הגבוהות של הארגון, כך שכשהמנהלים הבכירים יפרשו, לדור הצעיר תהיה הבנה טובה יותר של העסק. ובמקביל, העובדים הצעירים מלמדים את הותיקים להעזר בטכנולוגיות חדישות ורשתות חברתיות.

דוגמא ליישום של חניכה מסוג זה קיים בחברת "Burson Marsteller", העוסקת ביחסי ציבור ותקשורת. בחברה נערכו הדרכות בסגנון 'חניכה הפוכה', במסגרתה עובדים צעירים הדריכו את העובדים המבוגרים יותר. התהליך הוביל לגיבוש מערכות יחסים הדדיות בין החונכים לעובדים הותיקים, כך שנוצר תהליך למידה וחניכה דו כיווני.

2. חניכה קבוצתית- Group Mentoring מנהל בכיר חונך קבוצה של עובדים/מנהלים צעירים, כאשר החניכה יכולה להתקיים גם באמצעות פלטפורמה טכנולוגית. באמצעות פלטפורמה מקוונת, חונך אחד יכול לעבוד עם כמה חניכים בו זמנית, ללא תלות במיקום הפיזי של החונך ושל החניכים. לדוגמא, חברת -AT&T מבצעת חניכה מסוג זה, המתבצעת בקבוצות המאורגנות עצמאית ומובנות נושא, ונקראות מעגלי מנהיגות. המעגלים האלה מנצלים את משאבי הרשת האינטרנטית, כמו פורומים קהילתיים, מרחבי שיתוף מסמכים, סקרים קבוצתיים, ולוחות שנה המתריעים על אירועים משותפים וזמינות החונך. מאחר ולתוכנה התומכת יש תקשורת חברתית מובנית, החניכים יכולים להתחבר בקלות עם עובדים אחרים ולשתף בידע.  

חברת התקשורת British Telecommunication מציעה דוגמה נוספת לחניכה קבוצתית: תכנית לימודים 'מעמית לעמית' שנקראת Dare2Share. מדובר בפלטפורמת שיתוף פעולה חברתי שמאפשרת לעובדים להעביר את הידע והתובנות שלהם לקולגות דרך קטעי וידיאו קצרים (5-10 דק'). העובדים יכולים לצפות בתוכן ולדרג כל מודול למידה לפי הרלוונטיות והאיכות שלו. אם הם רוצים ללמוד עוד על החומר המסוקר, הם יכולים לפנות לעמית שפרסם אותו ולבקש עוד מידע. התוכנית מפיקה תוצאות: עובדים חדשים מתעדכנים עכשיו ביתר מהירות, ועלויות האימונים מצד החברה קטנו פלאים, ובכך הפך מודל זה לכלי החניכה המועדף, גם מצד העובדים וגם מצד המנהלים.

3.חניכה אנונימית- Anonymous Mentoring – בשיטה זו מצמידים חניכים לחונכים מנוסים מחוץ לארגון אך החונכים הינם אנונימיים לחלוטין. החניכה נעשית באמצעות מיילים בלבד והשידוך ביניהם וההתכתבויות נמשכים בין חצי שנה לשנה. החניכים מתייעצים בנושאים שונים ומגוונים עם החונכים, למשל- לפני מתן פרזנטציה לחברי ההנהלה, או בנוגע למתן משוב אפקטיבי לעובד לפני שימוע פיטורין ועוד. יתרון נוסף של השיטה הינה העובדה שאין משמעות ל Time zone ועובדים יכולים לקבל ייעוץ, לא משנה היכן הם ממוקמים.

לסיכום, נראה שכותבי המאמר מרחיבים את מושג החניכה המסורתי המוכר לנו כתהליך בו נפגשים שני שחקנים פנים אל פנים, לאירועי למידה המותאמים לטכנולוגיות החדשות ולמאפייני העובדים וצרכיהם. תהליכי הלמידה כיום יכולים להיות רבי משתתפים, וירטואלים, ולעיתים אנונימיים. בנוסף, בדגמים המוצגים במאמר מבנה הסמכות של החונך והחניך מתפוגג ומוצעים מבנים שטוחים, משתנים ורשתיים.

במקביל לתהליכי השינוי המבני העוברים על הארגונים השונים, כמו- המעבר לשימוש בטכנולוגיות חדשות, השימוש התכוף ברשתות חברתיות, והדינמיקה המהירה של סביבת העבודה והסביבה הארגונית – אלו הממונים על הובלת התהליכים הפנים ארגוניים נדרשים להתאים את התנהלותם ודרכי הםעולה שלהם לשינויים הכלליים.

המאמר שלהלן מספק מספר דוגמאות להתאמת תהליכי ההדרכה הארגוניים וניצול הפלטפורמות הקיימות לצרכי כלל מחלקות הארגון ובהתאמה פרסונלית. אך הדרך עוד ארוכה, נדרשים תהליכי הטמעה וקבלת השינוי על ידי כלל עובדי הארגון, וכזכור, את העובדים השונים מניעים צרכים ותפיסות דוריות שונות.

בנוסף, על אנשי המקצוע העוסקים בתחום מוטלת אחריות להמשיך ולפתח תהליכים המותאמים הן לתנודותיות המהירה והן בהתאמה לכלל הרבדים הארגוניים.