ניהול טאלנט בארגונים – הדוגמא של סלקום ושל אמדוקס

10 בדצמבר 2011 | נכתב ע"י

ניהול טאלאנט בארגון נתפס כיום כאחד התהליכים החשובים והקריטים לארגונים. לאחרונה השתתפתי בערב שהתקיים במסגרת מפגשי קהילת משאבי אנוש של בית הספר למינהל עסקים במכללה למנהל. נושא המפגש היה "ניהול טאלנט" בארגון. הציגו במפגש:  ד"ר גיא ענב, מנהל פיתוח הדרכה ותהליכי למידה בסלקום וגב' שלי גורדון, המסיימת בימים אלה 6 שנים בתפקיד סמנכ"ל פיתוח ארגוני ו- Talent Management באמדוקס.

בשנים האחרונות אנו שומעים יותר ויותר את צמד המילים "ניהול טאלנט", אך תתפלאו, אין הגדרה אחת מנצחת למושג, וכראיה לכך, במפגש הוצגו גישות שונות לנושא והתנהל שיח פורה עם הקהל.

להלן תמצית הדברים שעלו במפגש והתפיסות השונות שהוצגו:

בסלקום ניהול טאלנט מתייחס לאוכלוסיית המצטיינים בחברה (שני העשירונים העליונים) המוגדרים מצטיינים על בסיס תהליכי הערכה שהחברה מבצעת באגפים השונים- החל בשירות והמכירות ועד מחלקות המטה.

אוכלוסייה זו מהווה את התשתית לצמיחת הארגון, כאשר למעלה מ- 60% מאיוש המשרות מבוסס על ניוד של עובדים מתוך החברה, ואחוזים גבוהים מאותה אוכלוסייה שהוגדרה כטאלנטים התקדמו לתפקידים נוספים בתוך החברה.

התפיסה בסלקום היא להציע אפשרויות קידום ולהשקיע בהון האנושי כולו, מתוך הבנה כי ההבדל בין החברות המתחרות כבר לא מתבסס על טכנולוגיה, מכשירים ושירותים, לכן, לא רק ה'טאלנטים' מקודמים. אמנם למצטיינים ישנה עדיפות, אך כל עובד יכול להתקדם ולעבור את מסלולי ההכשרה הנדונים. עם זאת, הארגון שם דגש על מצוינות, משקיע השקעה ייחודית באוכלוסיית המצטיינים, ומציע כלים שונים להתפתחות בהתאם לתפקיד ולוותק. בניהם, השקעה ופיתוח העובדים באמצעות שלושה מעגלים: ארגון- מנהל- עובד.

הארגון מציע מסלולי קידום, עתודות ניהוליות, עתודות מקצועיות, ותכנית "מרחיבים אופקים" במהלכה אחת לזמן מה משלבים נציגים מצטיינים ליום עבודה במחלקה לבחירתם, בתשלום. זהו הזרקור, המעטפת התומכת שהארגון פורס בפני אותם מצטיינים שהגדיר כטאלנטים ולהם מציע אופק להשאר ולהתקדם בסולם הדרגות, הניהוליות או המקצועיות בחברה.

המנהל הוא המכוון- מכוון את התפתחות העובד, מציע כלים וידע ומקדם את עובדיו. הארגון מרוויח עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה, אשר מכירים את התרבות הארגונית, ובכך נחסכים משאבים רבים בגיוס והכשרת עובדים חיצוניים. באופן זה הארגון גם מדרבן את העובדים להצטיין בתפקידם הנוכחי, ע"מ לפתוח להם דלת לקידום בחברה.

ולבסוף- האחריות על הקריירה של העובד היא של העובד עצמו. החברה מציעה לעובד כלים להתפתח להתקדם, כולל הרצאות העשרה, קורסים ובניית מסלולי קידום, ואף ייעוץ אישי על ידי אנשי מקצוע חיצוניים. אולם, בשורה התחתונה, התפיסה בסלקום היא כי האחריות לניהול הקריירה של העובד היא שלו, בעוד המנהל והארגון מניחים את התשתית לכך.

בחברת אמדוקס, לעומת זאת, הטאלנטים מוגדרים באופן שונה: הטאלנטים מזוהים בשלב הראשון על ידי המנהל והיחידה שלו. חלקם מאופיינים על בסיס הפוטנציאל שלהם להתקדם לתפקיד הניהולי הבא וחלקם מוגדרים כטאלנטים מקצועיים – בעלי ערך ותרומה יחודית בהיבט של תחום עיסוקם ולאו דווקא במסלולים ניהוליים.

בתחומי הניהול, המועמדים הפוטנציאליים לתכניות הטאלנט הגלובליות עוברים תהליכי מיון והערכה מוקפדים הכוללים ראיונות פנימיים וחיצוניים, שאלונים אישיים, מיני מרכז הערכה ועוד.

כחברה גלובלית, אמדוקס נדרשת לתת מענה לצרכי טאלנט ברמה הגלובלית וברמה המקומית כאחד.

תכניות הפיתוח הגלובליות מיועדות למנהלים בדרגי ביניים ומעלה, וכוללות הכשרה מקיפה הנמשכת כשנה במקביל לעבודה, ובהן בין היתר: מפגשים רבעוניים, ליווי על ידי מנהלים בכירים בתוך החברה, ליווי מנהל אחר למשך יומיים על מנת להיחשף לתחום עשייה אחר, ביצוע פרויקטים גלובאליים בצוותים ועוד. בנוסף, ישנן תוכניות פיתוח טאלנט ברמה מקומית – הן בתוך היחידות הארגוניות השונות והן באזורים גיאוגרפיים שונים. תכניות אלה נותנות מענה לצרכים המקומיים.

!Being Talented, does not equal Being a Talent

יתכן שהצטיינות היא מצבית, ואינה מעידה על הצלחה בתפקיד הבא.  לכן, בצד הערכה של מיומנויות הליבה  Leadership Competencies) ), אמדוקס בוחנת מספר מאפיינים נוספים שיכולים להעיד על פוטנציאל פיתוח עתידי.  מהם המאפיינים שיעידו על פוטנציאל פיתוח בעתיד, לפי אמדוקס?

  • יכולת למידה- אמוציונאלית, קוגניטיבית, בינאישית
  • מישות (Agility) – כלומר זריזות וגמישות
  • מחויבות (Engagement)
  • שאיפה לקחת חלק בתהליך (Aspiration)- תהליך ההכשרה דורש השקעה של זמן ואנרגיה רבה, כמו גם התפקיד הניהולי שיבוא איתה. תהליך שכזה לא יתאים לכל אחד ואחת בכל שלב בחיים האישיים.

במהלך עיצוב המדיניות לפיתוח הטאלנט הארגוני התמודדה אמדוקס עם שאלות רבות, בהן:

  • האם האסטרטגיה היא לאפשר לכל העובדים להתמודד על מקום בתכנית הנחשקת, או לפלח אוכלוסייה מסוימת בלבד, ובה להשקיע יותר באופן משמעותי?
  • מה ההשלכות על מידת המוטיבציה, התחרותיות, ותחושת העובדים הנמצאים תחת סטיגמה מסויימת?
  • האם נכון יותר להשקיע במי שביצועיו גבוהים בתפקיד הנוכחי, או במי שנמצא בעל פוטנציאל להצליח בתפקיד הבא?
  • האם לפרסם את המדיניות לניהול הטאלנט הארגוני בשקיפות מלאה, למרות שהכניסה להכשרה היקרה אינה פתוחה בפני כלל העובדים, או לנהל אותה בדיסקרטיות?
  • האם ההכשרה, שעלותה מגיעה לעשרות רבות של אלפי דולרים, היא ממיינת? האם ניתן שלא לעבור אותה?

.

.

באותו המפגש הועברה הרצאה שלישית, שסיפקה זווית ראיה קצת אופוזיציונית לנושא ניהול הטאלנט בארגונים, להלן קישור לפוסט שנכתב על בסיס ההרצאה.