מהו הון אנושי? – חשיבה מחודשת לגבי תפיסת ההון האנושי בארגונים

25 בפברואר 2014 | נכתב ע"י

העוסקים בתחום גיוס עובדים בארגונים ודאי מודעים לאתגרים הלא פשוטים הכרוכים במציאת "טאלנטים" ראויים. החיפוש אחר "טאלנטים" מבוסס על הגישה הרווחת היום בארגונים שנשענת על התאוריה אשר הותוותה על ידי David Ulrich  בשנות ה 80 לפיה ניתוח כישורי הליבה (Core Competences)  מאפשר לזהות את אוכלוסיות העובדים שיש להם יכולת להשפיע על יצירת יתרון תחרותי לארגון.

 Make or Buy

אפיון העובדים שתורמים ליצירת ערך השפיע על ההבנה שההון האנושי יכול להימדד באמצעים כלכליים. לפי תפיסה זו, ההון האנושי יכול להימדד בכלי הערכה של טובין כלכלי כמו שנהוג ביחסי חליפין כלכלי (Transaction Cost Economics).  הגישה של make or buy  ביחס להון האנושי לוקחת בחשבון שני קריטריונים: מידת הייחודיות של ההון האנושי והתרומה של ההון האנושי ליצירת ערך (Lepak and Snell, 1999). וכך, נוצר מצב שארגונים נוטים לבחון דרכים להוזלת עלויות העסקה דרך מיקור חוץ לפונקציות ליבה. לדוגמא, חברת הוט הוציאה לאחרונה חלק ממערך השרות למיקור חוץ, וכך, חלק מהגידול ברווחיות של החברה ברבעון השלישי של שנת 2013 נבע מצמצום עלויות תפעוליות.

נשאלת השאלה האם יצירת רווח תפעולי כתוצאה משינוי מודל העסקה, בארגון שבו פונקציית השרות חשובה ומשמעותית לגיוס ושימור לקוחות, אכן תאפשר לארגון לשמור על אסטרטגיה של יתרון תחרותי בטווח הארוך? האם צמצום העלויות התפעוליות כתוצאה משינוי מודל ההעסקה של אנשי השרות יאפשר לארגון לשמר לקוחות, להיות קשוב ולהפגין גמישות לצרכי הלקוחות ובעיקר לתמוך בצמיחה ארגונית עתידית?

 שווים יותר ושווים פחות

הגישה הרווחת כיום בארגונים דוגלת ב Talent management והיא  שמה דגש על איתור, הכשרה ושימור עובדים בעלי ייחודיות וערך גבוהים לארגון. ומה עם העובדים שאינם נכללים בקבוצת "המוכשרים"? חלקם מועסק דרך מיקור חוץ. אם כך, מיהם אלו שיכולים להימנות על קבוצת "המוכשרים"? בעיקר אלו שהארגון אינו יכול להתקיים בלעדיהם, מפני שאלו עובדים שהידע שלהם לא בר המרה ולא ניתן להוזיל את עלויות ההעסקה שלהם. לדוגמא, עובדים אשר מתמחים בניהול תיקי השקעות בבנקים. גם תפיסה זו הגדירה מי מבין העובדים יכול להימנות על העובדים הקבועים ומי לא. מי זכאי להכשרה, ומי לא. אילו מן העובדים ייחשבו כבעלי ערך כאשר הארגון יערוך צמצום תפעולי ואלו מן העובדים ימצאו את עצמם מחוץ למעגל העבודה הקבוע?

 ההשלכות הסוציולוגיות של התופעה הם מחוץ לתחום העניין של הפוסט הנוכחי – אך אין ספק כי ההשפעה של תהליכים אלו ניכרת חברתית. למשל: האם בעולם של 'טאלנטים' יפגע מארג שיתוף הידע בארגונים?

.

 Talent Management זה לא מספיק 

מה, אם כן, מסמן את הדבר הבא בניהול ההון האנושי? מגמת הצמצום התפעולי מתמשכת, ונשאלת השאלה האם הארגונים היעילים, הגמישים, והזולים יוכלו לשמור על יתרון תחרותי לאורך זמן?  הרי התאוריה המוסדית וגם המציאות מוכיחה שכל פעולה נראית וגלויה ניתנת לחיקוי. ארגונים מחקים ארגונים אחרים שפועלים באותו תחום (שדה ארגוני) וגם בתחומים אחרים ולכן, לאורך זמן ארגונים לא יכולים לשמר אסטרטגיה של יתרון תחרותי בהשוואה למתחרים.

אז מה אם כן גורלו של ההון האנושי? האם הארגון יכול להסתפק בניהול בעלי הכישורים הייחודיים בלבד  (Talent Management)? מנקודת המבט של הגישה המערכתית, יש צורך לבחון את בעלי הכישורים בכל אחת מן הפונקציות אשר מרכיבות ותומכות בשרשרת הערך. ולכן, ייחודיות וערך ההון האנושי צריכים להבחן ביחס לכל אחת מן הפונקציות הללו, וזאת כדי ליצור אסטרטגיה של יתרון תחרותי קשה לחיקוי. לפיכך, יש חשיבות מרובה לזיהוי אשכולות כישורים בכל אחת מן הפונקציות שתומכות בשרשרת הערך, תוך בחינת השאלה של התלות ההדדית אשר מתקיימת בתהליכי הפקת המוצר או השרות. זיהוי אשכולות כישורים  יכול לתרום ליצירת תהליכים ייחודיים קשים יותר לחיקוי על ידי המתחרים. גישה כזאת שמה דגש על פיתוח מעמיק של תהליכים בראייה ארוכת טווח   (Dynamic Capabilities) ושאינם ניתנים לחיקוי בקלות.

 לחשוב הפוך

אמריקה הגדולה, אשר מסמלת בעבור השוק הישראלי את קדמת החשיבה הניהולית, מייחסת חשיבות רבה לשימור ההון האנושי. במאמרה של(2011)  Moss Kanter טוענת הכותבת כי חברות מצליחות חושבות בצורה הפוכה מן הגישה הטרנדית המקובלת. חברות מצליחות משקיעות בחשיבה על קידום תהליכים ארוכי טווח אשר יוצרים זיקה ומחוייבות בין ההון האנושי לבין חדשנות ארגונית. אלו חברות שמשקיעות חשיבה בהיבטים של פיתוח ארגוני שמתמקד לא רק ביעילות תפעולית בטווח הקצר אלא באפקטיביות ארוכת טווח. לחשוב דומה זה סוג של הכרח – ארגונים צריכים להתייחס לסביבות השוק במיוחד אם הוא דינמי. לחשוב אחרת – זה כנראה שם המשחק.  להון אנושי יש עדיין ערך, אך כאשר הוא נשקל במונחים כלכליים בלבד – ייתכן שהארגון יותר יעיל, אבל בראיה ארוכת טווח לא בטוח שהוא יותר אפקטיבי. במבחן השוק הנראות הארגונית נקבעת לרב דרך המפגש עם מי שמייצג את הארגון, ואלו הם אנשי הקצה- השרות. באופן פרדוקסלי, מבחינת הארגון, דווקא עובדים אלו הם לא חלק מאשכולות הכישורים שצריך לטפח לאורך זמן.

ואם עובדי הליבה הם לא חלק מן הארגון, מהו הון אנושי ואת מי הארגון בעצם מטפח?  הגישה של ניהול טאלנטים שמה דגש על יחידי סגולה. מנגד, הגישה ששמה דגש על ניהול אשכולות כישורים הרבה יותר יעילה לארגונים ששואפים ליצור זיקה גבוהה בין האסטרטגיה העסקית והאסטרטגיה הארגונית באופן שיוצר אסטרטגיה של יתרון תחרותי שקשה לחקות.

מנגד, יש תפיסות הגורסות כי:

כל אחד הוא טאלנט – גלו את הטאלנט שלכם

ומעלות שאלות הנוגעות להשלכות ארגוניות רחבות יותר, שעלולות להופיע בעקבות שיטת ניהול הטאלנטים הארגוניים:

האם בעולם של 'טאלנטים' יפגע מארג שיתוף הידע בארגונים?

honenoshi