הטמעה מוצלחת של תהליכי שינוי בארגונים

6 באפריל 2011 | נכתב ע"י

אחד האתגרים המשמעותיים אשר עומדים בפני ארגונים קשור לתהליכי שינוי ארגוני. ארגונים מתמודדים עם סביבה עסקית גלובלית, אשר מציבה בפניהם אתגר שכולל פרדוקס מובנה: ניהול שגרה של "שינוי מתמיד". ארגונים נדרשים כיום להסתגל במהירות לסביבה משתנה, לנוכח ארועים שקשה לצפות מראש (כמו כניסה של מתחרים חדשים, שינויים בהעדפות הצרכנים, שינויים במבנה הפוליטי של מדינות ברחבי הגלובוס ואסונות טבע). הצורך בשינוי מתמיד משפיע גם על ארגונים שפועלים גם בסביבה לוקאלית אולם חשופים להשפעות עקיפות של המרחב הגלובלי.    

תהליכי שינוי ארגוני מחייבים לא אחת שינוי בחשיבה לגבי העשייה בשלושה רבדים מרכזיים: אסטרטגי, ארגוני ותהליכי.  בכל אחד מן הרבדים, תהליכי השינוי מונחים על ידי שאלה מרכזית מובילה אודות השינוי:  

ברובד האסטרטגי– השאלה המובילה את תהליכי השינוי היא כיצד הארגון יכול ליצור יתרון תחרותי ארוך טווח שנובע מהתמחות בשווקים, מוצרים ושירותים שהארגון יכול לפתח ולספק בצורה טובה יותר מן המתחרים.

ברובד הארגוני – השאלה המובילה את תהליכי השינוי מתייחסת למבנה הארגוני שיכול לאפשר הוצאה אל הפועל של האסטרטגיה העסקית בצורה הטובה ביותר. במסגרת זו נשקלים סוג המבנה המתאים, חלוקת העבודה,  היחסים בין הפונקציות השונות, המבנה הניהולי והקשר בין הרבדים השונים של הארגון.

ברובד התהליכי – השאלה המובילה מתמקדת בחשיבה אודות אופי התהליכים המתבקשים על מנת שהארגון יוכל (א) להענות בצורה הטובה ביותר לאתגרי השוק; (ב) יוכל לנהל את משאבי האנוש בצורה האפקטיבית ביותר; (ג) יפתח יכולת הסתגלות וגמישות אשר יאפשרו לו להתמודד היטב עם הצורך המתמיד בשינויים; (ד) יוכל לפתח תהליכים ניהוליים ייחודיים שאינם ברי חיקוי.

תהליכי שינוי בארגונים מחייבים להבנות מחדש שני סוגים של תהליכי חשיבה, שניתן לכנותם בהשאלה מן הפסיכולוגיה הקוגניטיבית  "קוגניציה ארגונית"  ו"קוגניציה אישית".

קוגניציה ארגונית – מתייחסת להבניה מחודשת של מערכת ההנחות והערכים שמנחים את העשייה ומגדירים את מישורי הפעולה ונורמות ההתנהגות בארגון. מדובר בהגדרה מחודשת של הלוגיקה הארגונית ביחס למערך הקשרים בין אסטרטגיה, מבנה, תרבות, סגנון ניהולי ותהליכים פנים ארגוניים.

קוגניציה אישית – שינוי אשר מחייב מנהלים ועובדים להבנות מחדש את ההנחות האישיות לגבי היכולות האישיות שלהם והאופן שבו הם נדרשים לעשות שינויים ברמת התפקיד וברמת התפקוד האישי. בנוסף, מנהלים ועובדים בארגון צריכים להוביל וגם להתאים את עצמם לסט ההנחות והערכים הארגונים החדשים.

גם מנהלים וגם עובדים חשופים לבלבול וחשש בתהליכי שינוי. יחד עם זאת, האתגר שעומד בפני מנהלים ברמות שונות מצריך מהם להבנות מחדש את ה"קוגניציה הארגונית" ובו זמנית גם להנחיל אותה לעובדים באמצעות מתן פרשנות ויצירה של משמעות (Sense Making). במילים אחרות, הבניה מחודשת מצריכה לבנות גם הבניה קוגניטיבית מחודשת אבל גם ובעיקר משמעות והרגלים חדשים בקרב מנהלים ועובדים.

במחקר שפורסם לאחרונה מסכמים החוקרים (2008)  Lu¨scher and Lewis, את המורכבות הכרוכה בהטמעה של תהליכי שינוי. המחקר אשר מסתמך על נסיונם של החוקרים בהטמעה של תהליכי שינוי בחברת "לגו" הדנית, מצביע על שלושה פרדוקסים נפוצים בתהליכי שינוי:

פרדוקס ביצוע  (Paradoxes of performing)– בדרך כלל שינוי ארגוני יוצר בלבול בקרב מנהלים עקב דרישות סותרות. לדוגמא: האם אנחנו נדרשים לקדם יעילות או יצירתיות? האם אנחנו צריכים להעמיק את הבקרה או לעודד יצירתיות?  דרישות סותרות אלו משפיעות על היכולת של מנהלים לקבל החלטות.

פרדוקס שייכות (Paradoxes of belonging) – בדרך כלל שינוי מצריך שינוי במערך היחסים בין מנהלים לבין עובדים לאור שינויים בתפקיד ובדרישות התפקוד. הפרדוקס ברמת היחסים מתייחס לצורך להבנות מחדש את יחסי האמון ברמה הבין אישית וברמת הצוות. הבנייה שכזו הכרחית כאשר עושים שינוי של צוותי העבודה ובמיוחד כאשר מנהלים ועובדים מרגישים חוסר בטחון וחשש שנובע מן ההקשר החדש שבו הם נדרשים לפעול.  

פרדוקס ברמת ההתארגנות (Paradoxes of organizing) – בעוד שני הפרדוקסים לעיל מתייחסים לרמת המיקרו, הפרדוקס ברמת ההתארגנות מתייחס לשינוי ברמת הארגון ולקונפליקט מבני בין תהליכים שמתבררים כסותרים כמו למשל סתירה בין התרבות הארגונית ותהליכי התקשורת בין יחידות ארגוניות.

לטענת כותבי המאמר, תכנון והטמעה של תהליכי שינוי מחייבים שינוי בקוגניציה הארגונית לצד שינוי התנהגותי-פסיכולוגי בדפוסי ההתנהגות האישיים. ככל שתהליך השינוי יותר עמוק, כך הארגון חייב להעזר ביועצים ארגוניים שיכולים לסייע למנהלים להגדיר מחדש (re-framing) את האסטרטגיה ותהליכי העבודה ושל מארג היחסים על ידי שיקוף ושאילת שאלות שחושפות את דפוסי הפעולה בציר הארגוני ובציר האישי. על ידי כך הם יכולים לסייע בידי מנהלים להטמיע שינויים "ממעלה שנייה" אשר מחייבים שינוי בפרדיגמות החשיבה ובהתנהגות.