איך מניעים שינוי ארגוני למרות התנגדות העובדים?

9 בינואר 2011 | נכתב ע"י

ב- 4.1.2011, פורסם ראיון בגלובס עם דן כהן, פסיכולוג ארגוני ומנהל בכיר בדלויט, מחבר הספר "The Heart of Change" יחד עם ג'ון קוטר מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד.

במאמר מוסגר נציין, כי קוטר עוסק רבות בנושא השינוי. בספרו "שינוי כאן ועכשיו", המחבר מתייחס לסוגיית ניהול השינוי. הוא מציע מודל המונה שמונה צעדים מרכזיים לניהול השינוי. למשל יצירת תחושת דחיפות, יצירת קואליציה שמובילה לתהליך השינוי, פיתוח חזון ואסטרטגיה, הפצת חזון השינוי, העצמה רחבה לפעול, יצירת הצלחות בטווח הקצר. הגישה של קוטר הינה ניהול שינוי באמצעות שילוב בין הגישה המצבית לבין הגישה של שינוי מתמשך עם ראיה אסטרטגית לטווח ארוך. 

ובחזרה לראיון- בראיון מתמקד דן כהן בסוגיית הנעת השינוי."הצלחה של שינוי ארגוני", אומר דן כהן, "היא פונקציה של הרבה מאוד גורמים, ביניהם רמת הלהיטות של חברי הארגון לבצע את השינוי, דרגת השאננות של הארגון, היכולת של חברי הארגון לראות בבהירות את ההזדמנויות בשינוי, טיפול ניהולי חכם במתנגדים מבית, והיכולת של ההנהגה להבהיר לחברי הארגון שהשינוי אכן נחוץ, קריטי וחיוני".

בראיון, מונה כהן מספר מכשולים שעשויים להתעורר בדרך אל השינוי המיוחל ומציע פתרונות. להלן מספר דוגמאות:

הציניקנים– על פי כהן, זוהי הקבוצה הקשה ביותר עבור מנהל השואף להחיל שינוי. בפני המנהל עומדות שלוש אפשרויות: הראשונה – לפטר אותם; השנייה – לבודד אותם על-ידי העברתם 'מחוץ לסיטואציה', למשל, לנייד אותם ליחידה אחרת בארגון; השלישית – הקשה מכולם – להשתמש בהשפעה החברתית של הקולגות שלהם, שיראו לעמיתיהם הציניקנים כיצד התנהגותם מפריעה ומשבשת. זהו שימוש בכוח הקבוצה כדי להקהות את עוקצו של הציניקן.

ככלל אצבע, ממליץ כהן על הפתרון השלישי, למרות שהוא הכי מייגע עבור המנהל ולמרות שמדובר בתהליך שגוזל זמן, משאבים ותשומת לב ניהולית. עם זאת, לדעתו, לטווח הארוך זהו הפתרון היעיל ביותר, שכן גם לציניקן הכי קיצוני יש צורך בתחושת השתייכות. לכן אם חברים בארגון או ביחידה מתאחדים ומראים לו שהתנהגותו מפריעה ומשבשת, הרי שברוב המקרים הוא בסופו של יום יבין, יתרכך ויקבל את השינוי שהמנהל מנסה להנחיל מלמעלה.

הספקנים– על פי כהן, מבין המתנגדים לשינוי הארגוני זוהי הקבוצה הקלה ביותר לשכנוע. אלה הם אנשים שרוצים בטובת הארגון, אבל הם לא משוכנעים שהשינוי שהמנהל מנסה להחיל הוא הדרך האולטימטיבית להשגת התוצאה המיוחלת. הפתרון המוצע- הקשבה. הדרך הטובה ביותר להתמודדות מול קבוצת הספקנים היא לנסות להבין מה באמת מטריד אותם, ממה הם חוששים, מה מעכב אותם מלהתחייב לשינוי, ולהשיב להם לעומק ובהרחבה על כל שאלותיהם, לבטיהם וספקותיהם. יתר-על-כן, כדאי להטיל על הספקנים מטלות שנוגעות לשינוי, כדי להפוך אותם למעורבים יותר.

נאה דורש אך לא נאה מקייםמנהלים סבורים לעיתים שאם הם יהגו שינוי, ידברו עליו וישלחו הנחיות לכפיפיהם, הוא יתבצע. בפועל, חברי הארגון שמחויבים לשינוי רוצים להשתכנע שגם המנהלים משתנים בהתאם לשינוי שהם מבקשים להנחיל – חברי הארגון תמיד יסתכלו כלפי מעלה כדי לקבוע אם ההנהגה רצינית לגבי השינוי והאם היא עצמה מחויבת לו או שמא המנטרות שהיא משמיעה על השינוי הם בבחינת אופנה חולפת.

לחצו כאן לקריאת הכתבה המלאה בגלובס.